Kontrowersyjnie o lean – 4 schorzenia organizacji, których ta filozofia nie wyleczy

zarządzanie lean

Osoba, która zna od podszewki lean, może nie tylko doradzać firmom, jak wdrożyć tę filozofię do organizacji. Może również stanowczo odwieść od wprowadzania tej japońskiej strategii zarządzania firmą. Kiedy to ostatnie wyjście jest najlepsze, zdradza Konrad Pluciński, ekspert z Impel Business Solutions.

Mówiąc o lean, można stwierdzić, że mamy do czynienia ze zjawiskiem o charakterze mody. Choć jestem wielkim zwolennikiem podejścia lean, nie twierdzę, że jest ono panaceum na wszelkie bolączki. A już z pewnością powinno się go unikać jak ognia, jeśli…

… proces zmiany traktowany jest w firmie akcyjnie

Bardzo chcemy być jak Toyota. Poobwieszaliśmy ściany tablicami z naszym planem działania i zachęcamy ludzi co rano, by się przed nimi „spowiadali”. HR zorganizował serię szkoleń z wyjątkowym przyrostem wiedzy w post-testach, posprzątaliśmy wszystkie kąty, ustaliliśmy, jakie mamy standardy, nawet udało się coś ulepszyć. I możemy odtrąbić sukces – jesteśmy lean. To nic, że po sześciu tygodniach wszyscy z powrotem robią „jak dawniej”. Najważniejsze w takich firmach są fizyczne artefakty, które udają zmianę.

Ze stawaniem się lean jest tak jak, nomen omen, z odchudzaniem. Nie wystarczy kupić karnet na siłownię i super strój do ćwiczeń. Trzeba mieć gotowość do zmiany stylu życia – na zawsze. Jeśli nie chcesz zmienić stylu działania w firmie, od prezesa do szeregowego pracownika, nie trać czasu na udawanie, że chcesz być lean. Skończy się to jedynie firmowym efektem jo-jo.

… organizacja cierpi na syndrom stałego czytelnika

To dolegliwość biznesowa polegająca na tym, że decydenci czytają. I jak o czymś przeczytają, to od razu chcą to wdrożyć u siebie. Zazwyczaj są zbyt zajęci, by czytać uważnie, więc osoby odpowiedzialne za transformację zderzają się z wyobrażeniem swoich pracodawców, czym jest lean. A najczęściej to wyobrażenie jest niezwykle odległe od prawdy. I nie mija kwartał, jak padają trudne pytania: „Dlaczego efektywność nie wzrosła jeszcze o 400%, skoro już od tak dawna wdrażamy ten lean?”. Wtedy następuje kolejna wycieczka do księgarni i… zespół ds. lean staje się laboratorium design thinking lub niedoszli Championi Lean zostają Scrum Masterami. I tak co kwartał.

Dopóki najwyższe kierownictwo nie zrozumie, czym jest lean i jaka rola przypada każdej osobie w firmie w tej transformacji, mamy praktycznie pewność, że zakończy się ona fiaskiem. Pierwszym krokiem musi więc być praca z decydentami, by pojęli sens oraz poznali dynamikę procesu stawania się lean. Gdy brak ci cierpliwości i myślisz, że organizacja zmieni się tylko dlatego, że takie wydałeś polecenie – lepiej zrezygnuj z drogi lean, zaoszczędzając tym samym rozczarowań sobie i pracującym z tobą ludziom.

… brakuje gotowości do dzielenia się zyskiem

Nie jestem zwolennikiem pomysłu, by płacić ludziom za usprawnienia w procesach – skończyć się to może tym, że wszyscy w firmie nagle staną się „innowatorami”, tylko nie będzie komu pracować. Chodzi o to, że dzięki lean firma wzrasta. Co więcej, ten sposób funkcjonowania organizacji powoduje, że wszyscy pracownicy – dzięki upodmiotowieniu – w większym stopniu czują się właścicielami firmy, w której pracują. Uczciwe więc będzie, jeśli wszyscy autorzy sukcesu (a nie tylko wybrane jednostki) będą mogli konsumować owoce swoich działań. A zysk do podziału to nie tylko pieniądze. Trzeba zrozumieć, jak można wpłynąć na poczucie dobrostanu ludzi, którzy dzień po dniu sprawiają, że firma jest odrobinę doskonalsza niż była wczoraj. Zrozumieć nie dlatego, by manipulować pracownikami lub ze strachu, żeby nie odeszli, ale z fundamentalnego szacunku dla osób, z którymi tworzy się zwycięski zespół.

Gdy nie potrafisz szanować ludzi za ich wkład w rozwój firmy lub myślisz o swoich współpracownikach w kategorii bezmyślnych trybików w maszynie – daruj sobie lean. Także bycie pazernym i liczenie na to, że bliźnich da się bez końca wykorzystywać, może przekreślić Twoje marzenia o skutecznym „uszczupleniu” organizacji.

… ulubioną grą w firmie jest „oni tak – ja nie”

Lean jest przedsięwzięciem zespołowym. Nie wystarczy tylko podjąć decyzję, że od drugiego kwartału jesteśmy „zleanowani” (wiem, lean się nie odmienia). A potem czekamy, aż „oni” to zrobią. A jak nie zrobią – to chociaż będzie na kogo zwalić winę. W takich warunkach gemba walk szefa przybiera postać gospodarskich wizyt Pierwszego Sekretarza, którego trzeba było zadowolić pomalowaną na zielono trawą. Wszyscy są zadowoleni – „Sekretarz”, bo się tak pięknie ten lean wdraża i pracownicy, bo zasługują na łaskawe spojrzenie przełożonego. A to, że przygotowywanie tych inscenizacji jest jednym wielkim marnotrawstwem, nie ma znaczenia, póki wszyscy są zadowoleni. Im bardziej oderwane od prawdziwej pracy kierownictwo, tym dłużej taka fikcja działa.

Jeśli nie chcesz podjąć takiego samego wysiłku jak twoi ludzie, by zmienić sposób działania, i liczysz, że „oni” zrobią wszystko (a ty najwyżej pochwalisz się przed radą nadzorczą) – to kolejny powód, dla którego powinieneś darować sobie lean. Prawdziwy lider, który prowadzi organizację przez proces zmiany, nie lęka się „pobrudzenia rąk” i wspólnej pracy z zespołem. W grze w lean nie możesz być tylko „kibicem” zmian, które wymyślasz dla pracowników.

Te cztery powody nie są jedynymi „czerwonymi lampkami”, które warto wziąć pod uwagę, jeśli rozważasz wprowadzenie lean w swojej firmie. Jednak ta czwórka jest mi najlepiej znana z praktyki konsultanta. Niecierpliwość, chciwość, brak rzetelnej wiedzy o lean i lenistwo menedżerów powodują, że firma „wypala się”, zanim ma szansę dostrzec pierwsze trwałe skutki transformacji. Tak więc nim nabierzesz przemożnej chęci, by twoja firma stała się „drugą Toyotą”, zachęcam do szczerej refleksji, czy jest na to gotowa.

Chcesz dowiedzieć się więcej, zajrzyj na stronę Impel Business Solutions. 

 

EKSPERT


Konrad Pluciński

Konrad Pluciński

Jestem specjalistą w zakresie budowania kultury lean – konsultantem ds. metodologii lean w Impel Business Solutions i spółce partnerskiej Experts for Business. Od wielu lat zawodowo zajmuję się optymalizacją procesów, rozwojem pracowników i systemów zarządzania. W swoich działaniach dbam o to, by eliminacja marnotrawstw w firmie sprzyjała realizacji strategii i pozwalała na systematyczny rozwój pracowników.

Rating: 5.0/5. From 1 vote.
Please wait...
 
Komentarze

Brak komentarzy.

Zostaw odpowiedź